郭晨阳  李娟娟  

　　习近平总书记强调，把握数字经济发展趋势和规律，推动我国数字经济健康发展，并提出要促进数字经济与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级，催生新产业新业态新模式，不断做强做优做大我国数字经济。物联网时代下，数字经济的广泛应用增强了用户在市场中的地位和作用，围绕用户需求成为生态经济体系创造价值的核心理念，用户与企业共同参与价值创造也成为未来商业生态发展的主要模式。

　　企业发展的开放边界和共生成长

　　数字经济是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，抢抓数字经济发展机遇，已经成为世界各国获取未来竞争优势的战略选择。

　　工业经济时代，企业价值创造的逻辑在于价值链，市场的价值被视为交换价值，价值随着商品的存在而存在。在这种环境下，企业通常只需要专注于产品创造价值，并将其线性地传递给价值链中的顾客，顾客是价值的消费者。在整个价值创造过程中，产品经济的价值创造以有形资产为中心，用户没有丝毫话语权，交易结束随之价值结束。数字经济时代，顾客的价值被充分重视，价值的产生也不再单纯只和交易有关，而是全流程渗透整个过程。因此，数字经济时代，用户和企业之间的交互更为密切，企业需要更充分地了解用户需求，为满足用户需求不断努力推出新的产品和服务，这是与用户共创产生的价值；同时，这种价值共创又赋予了用户权力，并使他们更有影响力。另一方面，满足用户需求意味着企业要提供更多元化的服务，传统的自有产业只能满足一种或几种需求，而为了吸引更多的用户，企业除了与用户一起创造价值外，还要吸引更多的合作资源方进入，形成企业与用户、资源方共创的相互反哺的良性价值循环，从而构建起一个逐渐壮大的生态圈。

　　随着生态圈不断扩大，“开放边界、共生成长”将成为企业组织的进化路径，不同企业将在一个综合平台上协作，提供一个更加完备的服务方案，从而产生更多增值分享，这种共享的模式意味着连接比拥有更重要，协同比分享更有价值。

　　围绕用户需求，自组织进行价值创造

　　正是具有了开放边界、共生成长的特点，平台生态系统的价值必须是由多个利益相关者共同创造，并由用户派生。在平台生态系统中，对价值共同创造的考虑，消除了企业作为生产者和顾客作为价值消费者的角色定位。所有经济和社会行为者都是资源整合者、服务提供者和接受者以及价值创造的贡献者，平台生态系统强调的是责任以及能力，特别是在服务平等和履行服务保证等问题上。当行动者相互作用并形成创造价值的新方式时，他们便可以潜在地将现有的关系和资源系统重新创造和转换成新的系统。通过这种方式，创新不是由发现或创造新的资源或系统来驱动的，而是由现有资源的重组和持续的努力来维持和发展新的关系，以及创造价值的新方式来实现的。

　　作为数字经济背景下商业模式的最新理论探索，平台生态系统是一个自我调节的系统，有些学者称之为“元组织”，即由共享的制度逻辑和通过交换相互创造的价值连接起来的资源整合参与整体。其中，最早提出构建“商业生态系统”的管理学专家詹姆斯·穆尔认为，商业生态系统具有自组织的特性，并不断进化。与传统企业不同，商业生态系统是一个有机的联合经济体，人和组织在这个系统中可以不断地互动、相互依存，并在不断的交互中共同进化。

　　穆尔博士提出的商业生态系统理念，体现在国内外许多企业正在构建实施的平台式生态体系上。其中以应用软件构建生态系统的企业代表有苹果、华为、小米等，他们为用户提供种类丰富的应用软件和电子产品，各种金融支付服务商提供交易支付服务。在这个平台生态体系中，企业提供产品和应用软件商店平台，用户则通过该企业的产品和平台选购和使用各种应用软件。而为进一步完善体系发展，满足更多用户需求，平台式生态体系在基于技术打造的脉络上进一步延伸，如华为、小米等企业开始通过为用户提供场景服务来构建自己的生态圈。

　　以华为和小米都在布局打造的全屋智能场景为例，这意味着其平台式生态体系除了之前的合作方外，还需要吸引家电、家装等合作方加入自己的生态圈。另外，以海尔集团为代表的家电企业，则是以自有产业——家电为主发展生态。为更好地满足用户需求，海尔集团通过给家电联网，使之变成智能的网器，并在满足用户单个场景的需求后，逐步联动全屋智能，通过点线面的路径给用户带来智慧家的体验。如海尔集团旗下的场景品牌三翼鸟，就是依托其“体验云”平台，如今升级为智家大脑屏，实现用户交互，并根据用户画像，精准提供从一台智慧家电到智慧家庭全场景的定制服务。由此可见，无论是互联网企业还是制造型企业，用户需求始终是其商业生态发展的目标和动力。

　　围绕价值创造，向全球价值链高端攀升

　　数字经济时代所诞生的平台生态系统管理模式，正在逐步颠覆传统价值链公司的管理模式，打破企业内部传统分层的科层制组织模式，以自组织方式重塑价值创造新模式；打破行业竞争态势，将有围墙的花园变成热带雨林，在整个平台生态系统中实现合作共赢。

　　围绕用户需求创造价值，平台生态系统通过与顾客持续交互，将顾客变为用户，并最终成为终身用户。在这个系统内，用户不仅仅是产品和服务的接受者，相反在新产品开发中扮演了关键角色。这些变化迫使企业从以企业为中心的传统价值链创造模式，转变为以用户为中心的生态模式，并通过共同创造让用户参与进来。基于此，戴尔、星巴克、霍尼韦尔国际和马士基航运等国际公司纷纷开始了对平台生态系统价值共创的实践探索。以用户为中心、实现价值共创的平台生态系统同样也成为国内众多先进企业研究的课堂。其中，青岛本土企业海尔集团的平台生态系统价值共创管理模式实践走在全国前列，并不断向全球价值链的高端攀升。

　　物联网时代生态经济体系的实现路径

　　作为物联网时代生态经济体系的首创者，海尔集团在平台生态系统上的探索和实践，不仅领先于国内大部分企业，而且还为世界提供了中国模式。海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰曾指出，目前的海尔走在可以向世界输出高质量产品，也可以向世界输出中国名牌，还可以输出中国模式的征途之上。

　　2005年，海尔首次提出“人单合一”管理模式，经过海尔内部17年的实践探索，该模式已经逐步走向成熟并形成管理模式的外溢效应。2021年，海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏和欧洲管理发展基金会主席联合签署第一张全球人单合一认证证书，标志着中国企业从接受国际管理标准认证到输出国际管理标准认证的新格局，堪称中国管理模式走向世界舞台中央的里程碑。

　　在生态经济体系商业模式探索上，海尔采用的是系统性实践方式。战略上，颠覆传统企业模式，实行生态品牌战略；组织结构上，颠覆传统科层制，实行链群合约；核算标准上，颠覆传统财务报表，创立共赢增值表；评价体系上，颠覆传统财务分析，创立生态分析。

　　第一，管理模式的颠覆主要表现在：从过时的牛顿式范式到新型量子范式的平台生态系统价值创造的新模式，即海尔的人单合一模式。围绕用户需求，海尔的人单合一强调人的价值最大化，颠覆用户、企业、员工及资源方等多方之间的关系，实现用户零距离，通过经营权在全体员工中的分享，激发员工创新积极性，推动企业由竞争走向生态合作共赢。

　　第二，在组织结构颠覆方面，从以往的科层制转变为以用户需求为中心的自主管理型组织。当前，海尔内部实行的链群合约打破了科层制自上而下的管理模式。在这种管理模式下，组织变成了一个链群联合体，即无边界的开放生态组织。围绕用户需求，组织和个人变成有机体，共同创造价值，实现增值分享。

　　第三，在核算标准颠覆上，从传统财务报表转变为共赢增值表。克服传统财务报表无法核算用户、利益攸关方、各攸关方价值分享的弊端，海尔集团围绕用户需求创造出了共赢增值表，更好地体现用户和生态方价值，展现出创造生态价值的源泉和动力。

　　第四，在评价体系颠覆方面，从传统的财务分析转变为生态分析。基于人单合一实践，海尔集团创立的生态分析法，在很大程度上弥补了杜邦分析法对于企业财务分析只关注股东利益最大化的局限性。生态分析法能够针对生态价值、用户、生态方，财务数据和非财务数据进行有效的分析，并且最终实现对于生态经济体系中生态价值进行评价的战略管理。

　　总之，经过几十年的跨越式发展，中国企业不仅在规模发展方面不断取得突破，在技术和管理模式创新方面也开始走向世界前沿。以海尔为代表的中国先进企业对生态经济体系的实践探索，标志着中国企业逐步摆脱学习西方管理理论，开始探索更适应时代背景的管理模式。未来随着越来越多企业对企业生态平台系统实践探索的进一步深化，中国先进企业对管理模式探索所产生的外溢效应不仅将对中国本土企业产生重要影响，也将长久影响全球企业的发展。

　　（作者单位： 海尔集团模式研究院　　本文系2020年度青岛市社会科学规划研究项目，编号QDSKL2001382）