□青岛日报/观海新闻记者  孙 欣

　　作为青岛民营企业“二代”中接班较早的一位，纪建奕从父亲手中接过青特集团的接力棒已经超过十年。

　　老话说：创业难，守业更难。对纪建奕来说，“更难”来自要在传承与创新之间找寻平衡之道，更来自时代所带来的全新挑战。

　　创立于1958年的青特集团，在改革开放的进程中从一家公社修配制造厂成长为全国汽车供应链百强企业，商用车驱动桥总成市场占有率位居行业前茅。近些年，国内外经济形势日益复杂多变，中国经济由高速发展步入高质量发展的新阶段，“行稳致远”取代“高歌猛进”成为制造业企业发展的主线。

　　如何带领青特——这家已经拥有员工超过4000名、年收入规模百亿元量级的企业，适应种种新的变化，从而向着“百年老店”的目标稳健前行，是纪建奕所肩负的区别于父辈的使命。

　　持续加大自主创新力度，积极拓展市场的同时，青特近年来明显在内部管理上下了更多功夫，塑强危机意识和风险管控能力，不断提升企业韧性和发展质效。

　　要规模，更要效益

　　受宏观经济影响，青特所在的商用车行业近年来告别了增量竞争的时代，步入了存量竞争的产业发展新周期。

　　“如果还像过去一样一味追求销售额、签单量，青特是没法持续生存下去的。”纪建奕说。以青特最核心的车桥业务为例，商用车需求低迷的同时，部分主机厂提高了内配率，降低了外部第三方供应商的采购量，若要强行保证维持规模增长，势必会陷入低价竞争的泥沼，不利于长远发展。“要成为百年企业，维持一定的利润增长远比规模增长更加重要。”他说。

　　青特将市场划分为传统规模类市场和战略新兴市场两类，一方面在传统规模市场保持市场占有率；另一方面不断抢占战略新兴的效益市场，以独有竞争优势获得更高附加值。

　　青特近年来持续发力的新能源车桥就是基于这样的判断和布局。相较传统车桥，新能源车桥将发动机、变速箱以及车桥功能集合为一体，技术门槛更高、价值也更高，未来将成为新能源商用车的标配。青特很早就开展研发，并建设了行业领先的新能源商用车动力总成技术验证中心。

　　2024年，青特进一步加大产业孵化力度，将新能源车桥业务独立运营，在人员结构、薪酬结构、产品开发体系等方面，按照新产业发展的逻辑设置个性化的制度。2024年，青特新能源车桥业务实现了同比147%的增长。

　　从比拼规模到比拼价值，这是对企业创新能力的一次考验。66年来，青特之所以能一步步成长壮大，离不开对创新的重视。“关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的，只有坚持自主创新，才能掌控竞争核心。”这句话在青特内部早已不知道被讲了多少遍。

　　在纪建奕看来，创新是民营企业生存的本能。唯有创新才能形成差异化，从而让企业在市场中存活下来。因此，青特也持续优化思路，推动创新本能不断进化，更好适应时代的新变化。

　　青特努力提升内部创新氛围。不论是车间一线工人，还是技术研发人员、行政部门工作人员，都可以提出改善工作的金点子。每年初面向全集团征集技术、管理等方面的改善项目，立项后给予一年时间改善提升。年底时根据改善程度进行评价，并给予奖金。青特也将内部的人才选拔和人员晋升与创新挂钩。

　　很多时候，企业要知道的不仅是“做什么”，更要知道“不做什么”。“鼓励创新不等于盲目创新。哪些创新是有益的，哪些创新是没有必要的，哪些创新是坚决不能要的，我们也不断厘清范围和原则。”纪建奕说，比如，不考虑产品质量跟稳定性的创新就坚决不要。“质量必须放在一切的首位，我们已经下达了针对这一点的考核办法。”他说。

　　“再走出去”，拓展多元化市场

　　国内业务承压，进一步坚定了青特国际化的决心。2023年开始，纪建奕就明确在内部提出了“用三年时间海外收入翻一番”的目标。

　　与更高的发展目标相适应的，是青特在国际化策略上的全面升级。

　　“一直以来，青特都坚持走出去、引进来、再走出去的国际化战略。经过前期十多年的发展，我们已经进入了‘再走出去’的发展阶段，与海外合作伙伴的关系已经从单纯提供生产能力升级为技术共研。”纪建奕说。

　　2013年前后，青特与戴姆勒展开合作，开始了真正意义上的产品出海。在与戴姆勒合作的过程中，青特将戴姆勒在生产管理上的先进经验为我所用，推动技术创新和生产制造能力不断迈上新台阶。近年来，青特产业园累计投资30亿元完成了10余个项目近30万平方米的建设，打造高端智能制造平台。

　　如今，青特与戴姆勒的合作不仅从最初的桥壳扩展到车桥总成，还成为对方的核心战略供应商，参与从新品研发到批量供货的全流程。基于日益紧密的合作关系，2024年青特来自戴姆勒的业务收入实现了超过20%的增长。

　　与戴姆勒的成功合作让青特获得了不少国际知名商用车企业主动递来的橄榄枝。据纪建奕介绍，目前，青特在车桥业务上已经与Scania（斯堪尼亚）、Tata Daewoo（塔塔大宇）、Kia（现代起亚）、Kamaz（卡玛斯）、Carraro（卡拉罗）、JCB（杰西博）等全球12家高端卡车集团及农机、工程机械巨头建立商务合作，为戴姆勒、卡拉罗、菲亚特等国际巨头批量供货。

　　在专用车产品出海上，青特根据不同市场需求开发个性化产品，海外销售规模持续扩大。2024年，青特针对俄罗斯市场研发的轿运半挂车、侧帘半挂车等，逐步形成批量供货；针对非洲和东南亚市场的运行需求，研发出口工程车顺利通过鉴定并成功完成批量出口。

　　持续强化与战略合作伙伴的合作之外，纪建奕也将目光瞄准了新兴渠道的建设。2024年，青特引入一批跨境电商人才，成立跨境电商公司，加大在亚马逊、阿里巴巴等平台的推广力度。“我们除了在平台上推青特的产品，也推供应链企业的产品，让产品被全球更多用户和消费者看到。”他说。

　　关注“反脆弱”，提升风险管控能力

　　面对近年来市场表现出的种种新变化，纪建奕养成了多“向内看”的习惯。他会不断问自己：除了技术创新和市场开拓之外，青特还需要做出哪些改变才能更好应对不确定性；相比全球领先的优秀企业，青特在管理上还有哪些缺失或者需要提升的地方……

　　“十四五”期间，青特针对经营管理工作进行了重塑与统筹。集团经营团队不仅要维系制度、业务与流程，更要肩负研判未来、评估风险、支撑决策的职责。

　　“危机意识”和“风险管理”在采访中被纪建奕反复强调。“必须不断提升企业的灵活性，才能让企业在不确定性发生时能够很快调整应对，塑造‘反脆弱’性。”他说。

　　近两年，青特开始在各个维度关注组织的灵活性。比如，在工厂和产线建设中，过去青特有大量“专机专用”的设备，如今青特会思考如何能够通过后期工艺升级或者设备的简单更新改造，来“兼容”不同代际甚至不同品种的产品生产，从而提升资产运用的灵活性。青特正在建设中的针对高端铸造行业的智能制造产业园就遵循这一原则。在设备采购时，除了考察设备的先进性，青特还在其他多个维度设置了考察指标，以确保投资效益。

　　与此同时，青特也将品牌建设摆在了更加重要的位置。“这几年，商用车行业发展跌宕起伏，其中很多企业面临倒闭，但也有一些企业屹立不倒。我们对标学习，发现品牌影响力强的企业更具有抵御风险的能力，相反，品牌工作做得不到位则会承受较大打击。”纪建奕说。

　　在纪建奕看来，品牌建设是向用户传递企业形象的一种能力，也是约束内部各环节、推动各项工作不断优化的重要手段，应通过品牌建设的不断强化，支撑未来青特综合管理能力的提升。下一步，青特将进一步明确品牌定位，塑造独特的品牌形象和价值观，通过系统的品牌传播策略，提高品牌在国内外市场的知名度和美誉度，提升品牌价值与综合服务能力。